Impulse des Vortragenden, Übungen / Workshops und Diskussionen gehen hierbei in kurzen Abfolgen ineinander über. Bei den Übungen werden möglichst reale Fälle herangezogen.

Basics der agilen Führungskommunikation

• Sind Sie noch Manager oder schon Führungskraft?
• Was ist überhaupt (das Ziel von) Führung?
• Worin unterschiedet es sich vom Management?
• Und warum ist Führung gerade im VUCA-Kontext so wichtig?
• Was heißt Gespräch – und was im speziellen Führungsgespräch?
• Das Wirkungsprofil der Führungskraft: Die Balance aus Sympathie und Kompetenz finden
• Welche Anlässe erfordern Führungsgespräche?
• Die zwei Seiten der gleichen Medaille: Rationale und emotionale Aspekte der Führung
• Wer lässt sich kollegial und agil führen? Der Faktor ‚Vertrauen‘ und wie man es gewinnt

Übung und exemplarische Demonstration

• Agile Führungskommunikation am Beispiel ‚Kritik‘: Wie schnell lässt sich die Haltung beeinflussen?
• Das Muster des wirkungsvollen Kritikgesprächs

Coaching: Das wichtigste Instrument der agilen Führung

• Agile Führung heißt Empowerment / Befähigung – also: Was taugen Sie als Coach?
• Ziele vereinbaren – befähigen – Ziele nachhalten
• Das Muster des eines nachhaltigen Coachinggespräches

Das Muster agiler Coaching-Gespräche: Function follows the same form

• Die Gesprächsphasen und die Phasenziele: Stabile Strukturen für inkrementell-variable Inhalte und Botschaften
• Vervollständigung der Gesprächsarten nach ebendiesen emotionalen und rationalen Zwecken und Botschaften
• Die iterative Kontextanalyse oder: Wie komme ich zum richtigen Inhalt?
• Der emotionale Support: Die Dramaturgie des Gesprächs wirkungsvoll setzen

Agile Führungsgespräche als Konstante im Wandel

• Der emotionale Zyklus des Change
• Agil ≠ Strukturlos. Über die Bedeutung der Klarheit in der organisatorischen Struktur und über die Rollenklarheit
• Wer kann noch agile Führung?
• Identifikationsmerkmale
• Potenziale der Kandidaten erkennen, einschätzen, ansprechen und fördern

Das Ende der Führung?

• Wenn die Entwicklung endet oder das Potenzial ausgeschöpft ist: Was nun zu tun ist.
• Alle sind befähigt, das Team agiert sehr autonom? Ein paar Worte zum Thema informellen Führens bzw. „Führung ohne Macht“